テイクを極める

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　景気循環を管理し、競争力を上げるには。タイミングを見極める目を経営者が持つ必要がある。

　この記事は、洋書配信サービス「エグゼクティブブックサマリー」から記事提供を受け、抜粋を掲載したものです。サービスを運営するストラテジィエレメントのコンサルタント、鬼塚俊宏氏が中心となり、独自の視点で解説します。

●3分で分かる『タイミング良く戦略を実行する方法』の要点

・ 景気循環を正確に管理できていないと、多くの経営者は投資するべきところで緊縮政策を打ち出し、節約すべき時にふんだんにお金を使ってしまう
・ 不景気では宣伝を行い、新しい人材を雇うこと
・ 好景気では流されないようにすること。悪い時期が待ち構えていることを考え、効率的な経営を行うこと
・ 利回り曲線と株式市場を観察し、未来に関するヒントを得ること
・ ブルーチップ・コンセンサス・サーベイは最も信頼できる予測データの発信源の1つである
・ 戦略的にヘッジを行い、不都合な外国為替や商品価格の変動に対する不安を取り除くこと
・ 価格の弾力性は一定ではなく、景気循環の様々な点で変動することを認識すること。
・ リスクのすべてが循環するわけではない。テロ攻撃から自然災害まで予測不可能な外的要因が循環を良くも悪くもする
・ 経営は投資と似ている。大勢に従わないことが重要である

＜この要約書から学べること＞
・上下する景気循環の中で組織を管理する方法とは？
・好景気の力を展開する方法とは？

●本書の推薦コメント

　本書はカリフォルニア大学アーバイン校経営学部のMBA の生徒に景気循環マネジメントを教えるために立ち上げられた5年間の「マスター・サイクリスト・プロジェクト」の中で生まれたものです。刻一刻と変化する景気循環の中で、管理業務を行うための価値ある情報を提供しています。著者であるピーター・ナバロは、たとえ経営者が選んだ戦術がいかに正しくとも、悪いタイミングに実行した場合、失敗する確立が非常に高いというデータを本書で裏付けています。景気の悪い時期に投資し、良くなった時に売却する逆張り投資家のように、景気循環に逆らう経営者は悪い時期に投資し、良い時期には用心深くなります。集団思考の有益な対抗手段として本書をお勧めします。

　「時間」はよく水の流れに例えられます。水の流れには勢いよく流れる事もあれば、淀んでしまうこともあります。それは「時間」も同じであり、その時間と同様に動く「景気」もまた同じといえます。その「流れ」をうまく把握しながら、進んで行くことが経営であり、「流れ」を読めなければ経営は破たんしてしまいます。どのようなタイミングの時に舵をどのように操作していくと経営はうまく進んで行くのか、この書では非常に分かりやすく解説されています。

●良い時期と悪い時期

　景気循環が動くと、その他の要素も一緒に動きます。その影響で消費者がより楽観的になったり、あるいは悲観的になったりします。また、金利が上がったり下がったりします。悪い時期は企業にプレッシャーがかかり、売上が下がったり、あるいは利益が減少したりします。また、投資家が質や安全性を求めるため、資金は減ってしまいます。しかし、ある意味においては、良い時期に企業を経営することも、悪い時期と同じくらい、あるいはそれ以上に困難なことになる可能性があります。

　投資家と同じように、経営者には不確かな未来のトレンドを予測しようとする癖があります。ウォール・ストリートには「木は空まで伸びない」ということわざがあります。つまり、永遠に続く好景気は無いということです。景気は、残酷にも必ず反転します。しかし、それでも毎回、ビジネスリーダー達は楽観主義のままで、そこに確かな判断力を加えることができません。よって、最も景気の良い時期に思いつきで事業拡大に着手し、結局、危機的状況が訪れた時には返済不可能な額の負債を抱え込むことになるのです。あるいは市場が暴落する直前に高額な買収を行ってしまいます。

　タイミングに敏感な投資家のように、経営者は動かなければなりません。誰もが今は悪い時期だと考えている時に、良い時期に備えるようにしましょう。そして、誰もが今は良い時期だと考えている時に、扉に鍵をかけましょう。世界的に競争の激しい経済の世界では、ミスを犯す余地はほとんどありません。景気循環に対応し、生き残るすべを学んで下さい。

　景気循環に対応するとはどういうことでしょうか？それはいつ、その時の状況が変化するのかを予測するということに尽きます。状況の良い時に大きな投資をすることは、それが反転した時に大きくツケが跳ね返ってくることになります。だからこそ次に来ることを考えて行動することが大切になります。

　「タイミング」というこの本のタイトルの一部がまさにそれを物語っています。

●吉か凶か？重要な決断

　コンピューター・メーカーであるゲートウェイ社は、先駆的な直接販売形式（デル社がまねをして成功した）から手を引き、考えが不十分な、ほとんど致命的となる小売販売店への事業展開を試み、失敗しました。また、電力会社であるカルピン社も、不景気の後期に拡張を行い、その結果、株は暴落し、かつて高い評価を得ていた社債も紙くずになってしまいました。その一方で、ホームセンターを展開するロウズ社は、逆に不景気の中で拡大することで成功を収めました。なぜなら、ロイズ社は日曜大工が好きな人をターゲット顧客としており、この市場は不景気の時に景気が良くなる傾向にあるからです。相対的な結果となってしまった例をあげましたが、その成否を分けた理由はい ったい何だったのでしょうか。景気の悪い時期に企業の資本を管理するには、次の手段を講じて下さい。

・ 大きく拡張したいという誘惑に負けない

リーダーはよく、景気循環の絶頂期に拡大計画に着手し、景気が後退すると大きな負債を抱え込み、お金がほとんどないという状況に陥ってしまいます。

・ 現金は王様であるため、現金を守る

不景気に襲われる前にキャッシュアウトを断ち切り、備えましょう

・ 景気循環に逆らって動く

景気上昇に備え、不景気の時に投資を拡大しましょう

　不況に陥った時に取った対策の明暗が事例としてここで説明されています。逆転の発想とも思えるような戦略が、結果的に成功に導かれているように思えますが、決してそうではないことがここで具体的に語られている、3つの手段によって実証されています。これは是非とも参考にしたい事柄といえます。

●買収と売却

　市場や技術の獲得、あるいは競合相手の除去など、企業が買収を行う理由は沢山あります。もちろん、経営者はなぜ買収を行うのか理解していなければなりませんが、それと同時に、いつ買収し、いつ買収しないのか、そのタイミングを知っていることが必要です。安い値段で売却するというケースがあまりにたくさんあります。高値で購入し、極めて高い利率でお金を借り、債務返済で身動きが取れなくなり、不景気の時に会社を続けることができなくなってしまいます。ノーテル・ネットワーク社やエクソダス・コミュニケーションズ社は、高額な値が付いている時に買収キャンペーンを立ち上げました――そして、信じられない程の株主の利益を暴落させました。

　反対に、インテグレイティッド・ディバイス・テクノロジー社は市場が転換するまで買収を行いませんでした。その結果、市場が転換するころには、ダメージを受けていた競合他社には競争する力は残っておらず、同社は極めて価値のある買収を行うことができました。また、半導体メーカーのマイクロン社と格付け会社であるフェア・アイザック社（FICOスコアを出している企業）も同じような戦略を立てました。

　景気循環を理解している企業は、自分達の戦略的野心に金銭上のリアリズムを加味します。そういった企業は景気循環を注意深く観察しているのです。値段が高い時に株を買うことはありません。このような経験則は、大手企業の買収と同じく、小口投資家にも当てはまりますし、有効です。

　「買収と売却」つまり企業の市場規模の拡大や縮小こそ、そのタイミングは非常に重要なものでしょう。企業の買収や売却には多大なコストが動きます。原則は市場価値が低い時に買い、高い時に売却する。これを忘れてはならないということです。

●人的資源

　アボン社、プログレッシブ・インシュランス社、アイシス・ファーマシューティカルズ社、そしてリーマン・ブラザーズ社はすべて、失業率が高い、不景気の時に人材雇用を行いました。このような景気循環に逆らったHRマネジメントは、重要な競争力をもたらします。不景気の時に採用を行う企業は他にはほとんどないため、能力のある人材を破格の賃金で雇う絶好のチャンスだからです。しかし、景気が少しよくなってきたときに、レイオフを行います。そのようなことをしては、従業員に彼らの雇用は安全ではないと伝えているようなものです。逆にコンピューター・チップ・メーカーであるザイリンクス社と、鉄鋼会社であるニューコア社は、不景気の間も人材資本を守っています。ザイリンクス社は、レイオフの代わりに戦略的な長期有給休暇、強制休暇そして賃金カットといった手段を講じます。そして、従業員に対しレイオフは行わないと約束しているニューコア社は、変動性の賃金、クロス・トレーニングそして忠誠心を持つ文化を育てています。

　このような従業員を確保しようとする方針によって、経験豊富な従業員は社内に留まり、その結果、景気が回復した時の採用人数や、トレーニング費用を減らすことができます。景気循環を巧みに管理する経営者は士気を維持することができます。しかし、管理の下手な経営者は、景気が良い時に従業員を雇用し、景気が悪くなると給料が下げます。そのため、上層部の人達は他の仕事が見つかると、すぐに逃げ出してしまうのです。

　なぜ、景気が悪い時にあえて人材を募集するのか？はた目から見れば非常識に思えるこの行動も裏を返せば、景気が悪いから安く良い人材を確保できるということでしょうし、そうした時に雇用を創出することで会社へのロイヤリティを高める事ができます。その他、「不景気の時」の人材雇用のあり方はさまざまですが、大切なことは、労働力が企業力を安定させるということを十分に理解することなのではないでしょうか。

●供給プロセス

　シスコ社はマクロ経済動向を無視し、「幻の需要」を満たすために製品を製造し、最悪の事態を経験する事になりました。幻の需要は、本当に必要な量以上の製品を注文する事で、本当に必要な量を確保しようとする顧客の行動によって発生するものです。ビジネスが大盛況の時、シスコ社は注文に追い付くことができませんでした。1種類のアイテムを10個注文した顧客は8個しか実際に購入する事ができませんでした。そのため、確実に10個購入するために、顧客は15個注文するようになりました。幻の需要は、実際に必要な数を超えて過剰に製品を注文することを指します。シスコ社は、製造と在庫管理の計画を立てる際、この幻の需要を本当の需要として扱ってしまうという過ちを犯しました。また、外部のマクロ経済データを無視したため、計画に経済の実情を加味する事をしませんでした。

　卓越した供給チェーンとはどのようなものか知るには、在庫のマイクロマネージャーであるウォルグリーンズ・ドラッグストアを参考にしてみて下さい。また、トラック・メーカーであるパッカー社も景気循環を良く認識しており、不景気あるいは好景気に先んじるための生産調整を念入りに行っています。さらに、競合他社よりも3倍以上の在庫回転率を誇るデル社も参考になります。景気循環を通して自社の供給チェーンを管理し、上記のような結果を出すには次の手段を講じて下さい。

・不景気になる前に生産量を減らし、過剰在庫を避ける
・好景気になる前に生産量を増やし、需要を満たす十分な在庫を確保する
・経済指標および予測に注意を向ける
・在庫および供給チェーンを細部まで管理する。高い在庫回転率を保ち、長期間、大量の在庫を抱え込まないようにする。景気循環全体を通して在庫管理を行う
・現金を管理する。在庫回転率は景気が悪くなるにつれ上がり、良くなるにつれ下がらなければならない。不景気になる前に在庫を減らし、注文が再び増える前に在庫を増やすこと
・注文数に合わせて製造することで、在庫の管理を失敗するリスクを減らす。

　本当の需要量とはどれくらいなのか？これを確実に把握することで、在庫を極力減らすことが可能になるわけです。在庫を抱えるのではなくキャッシュを抱えることが、会社にとってのより良い資産となるわけです。もちろん、受注の増える前に製造を増やす事も大切なのですが、そのための予測、つまり、「タイミング」がどれだけ重要なことかということがここで語られています。

●景気循環に合わせ、マーケティングを管理する

　Kマート社は、不景気の時に広告を削減し、自分の首を絞めることになりました。その一方で、デル社は不景気の時に広告を増やし、市場の中で大きく主張をする唯一の存在になったことで、利益を上げました。また、ピザハット社は不景気を利用し、大安売りを宣伝しました。しかし、広告が景気循環を基準として、マーケティングを管理する唯一の手段ではありません。

　顧客セグメントや市場に再び焦点を当てる事で、不景気を乗り越えるきっかけをつかむことができます。例えば、シンガポール航空は、不景気の間でも飛行機を利用し続ける可能性の高い顧客、つまり、ファーストクラスを利用したり、正規料金を支払ったりする顧客をターゲットとすることで、株の下落を抑制しました。また、ネイチャー・コンサーバンシー社は、2000年の株式市場の暴落の被害にあっていない寄付者を集めるための勧誘に再び焦点を当て、寄付を増やすことができました。次に記す景気循環に基づくマーケティングのヒントを参考にして下さい。

1、景気循環に逆らってマーケティングを行う

・顧客をベースとした傾向に合うよう、製造量やマーケティングのテーマを調節する

2、不景気の時により多くの宣伝を行う

・コストも低く、競争相手も少ない

3、時期と広告および提供品を調整する

・不景気の時には安い値段で多くの製品を提供する

4、異なる顧客のグループをターゲットにする

・あるいは、異なる市場セグメントに参入する

　不景気だからあらゆる事を削減することほど愚かしいことはありません。売るために必要な仕掛けのコストは、不景気だからこそ費やすべきでしょう。ただし、こういう時こそマーケティングは必要であり、顧客を絞り込む戦略を立てねばなりません。そのための具体的策がここで書かれている4項目になります。

●景気循環に合わせ、価格設定と売掛管理をする

　価格設定および売掛金は、景気循環のリスクを管理する上で非常に重要です。価格を設定する中で最も重要な要素は弾力性、つまり、価格の上げ下げに対する需要の変動率です。不景気の時に価格を上げても、需要が弾力的であれば利益は上がりません。しかし、この事実を認識していない経営者が沢山います。例えば、キンバリークラーク社は、1パックに入っているおむつの数を減らし、こっそりと価格を上げました。ライバルであるP＆G社はキンバリークラーク社に対抗して広告を出し、価格を下げ、マーケットシェアを拡大しました。売掛金の管理には、手際の良さが求められます。アーデン・リアルティ社は、信用度が高く、深刻な経済の嵐を最も乗り切ることのできそうな賃貸人を選ぶことで、不景気に先んじて手を打っています。その一方で、かつて金利差で利益を上げていた金融業者であるフィノーバ社は、緩い売掛金管理方針を持ち、景気循環をきちんと理解していなかったためダメージを受けました。

価格設定および売掛金の管理には次のことに気を付けて下さい。

1、自社製品の需要の弾力性を知る

・購入者は、価格の上下に対し、景気循環の異なる段階で異なる反応を示すことがあります。需要が弾力性を増している場合、決して価格を上げてはいけません。

2、景気循環に合わせて価格設定をする

・人はお金が無い時は価値を求めます。価格を下げ、さらなる価値を提供する事で市場シェアを築いて下さい。

3、信頼は金。無駄にしないこと

・不確実な売掛金で苦しまないようにして下さい。回収業務を強化し、不景気になる前に売掛金方針を引き締めて下さい。

　不景気の時だからこそ、キャッシュフローの循環を良くする施策が必要なのです。価格設定について必要な3つの項目が書かれていますが、1番大切なことが、1番最後の「信頼は金」この一言に尽きるのではないでしょうか。

●ヘッジと循環的思考

　ヘッジは、景気循環リスクに対応する上で、最も有益なテクニックの1つです。デリバティブやその他の金融商品に手を出すことに不安を感じている人もいますが、それらは非常に有益です。景気循環を理解している人は戦略的アプローチを取ってヘッジを行います。彼らは、自分の業界以外の製品の価格変動から利益を得ようとはしません。しかし、自分達の通常のビジネスから利益を得る能力を妨害する恐れのある、リスクの全てあるいは一部分を無くすことが可能になり、対応可能だと考えられるレベルのリスクだけ自社に負わせることができます。

　多様化することは、投資と同様ビジネスでも効果的です。例えば、フェデックス社は、陸上輸送を取り入れることで多様化を図りました。また、メキシコのセメント・メーカーであるセメックス社は、アジア金融危機の時にアジアの競合企業を買収する事で地理的多様性を取り入れ、それによって為替レート変動に対する自然なヘッジを確立しました。景気循環管理部門を外部委託する方法もあります。ビジネスリスクの全てが循環するわけではありません。景気循環を好転させたり、あるいは後退させたりする予測不可能な要素は、人口動向からテロ攻撃や自然災害など多岐にわたります。抜け目の無い予測、的確に計画を立てたヘッジ、多様化、戦略的価格設定、信用管理などの景気循環を管理する手段を講じることで、企業は上記のような外部からの衝撃に対処する事ができます。

　ヘッジに関して言えば、確かに利益確保という面からは不確定なものである事も間違いないように思われます。しかしここで言及されているように、いかにそれを使っていくかということを明確に理解しながら戦略的アプローチをすることで有効活用できるとしています。

●未来を予測する

　景気循環を適切に管理するためには、未来を予測する必要があります。未来の予測は思っているほど難しいものではありません。次のような経済指標が今後の動向や見通しを捉えるための有益な情報を提供してくれます。

・利回り曲線

利回り曲線が反転した時、つまり、下り坂になった時、不景気になります。反対に急な上り坂になった時は好景気がやって来ます。このように利回り曲線は、市場全体の有益な未来予想図を提供するものです。

・株式市場

株価は絶対的に信用できる指標ではありませんが、（利回り曲線のように）多くの投資家の意見を集めたものです。株価は景気後退を予測すると下がり、景気回復を予期すると上がる傾向にあります。

・米景気循環調査研究所（ECRI）

週間先行指標およびインフレ先行指数を提供する機関です。この2つの指標は極めて大きな影響力を持っています。

・石油価格

第二次世界大戦後に訪れた9回の不景気のうち1回を除いた全てが、石油価格の上昇の後に起こりました。

　この本のタイトル「タイミング良く戦略を実行する」の本質が未来を予測するということに集約されているといってもよいのではないでしょうか？現状から推測して景気の流れがどの時点でどのように変化していくのか？それを予測し、その流れの中での「タイミング」を見つける事が経営を成功させる上で最も大切なことではないでしょうか。

＜この本の詳細＞
ピーター・ナバロは、カリフォルニア大学・アーバイン校の経営学部の教授です。ベストセラーとなった著書「If It’s Raining in Brazil,Buy Starbucks」があります。
・ページ数　250ページ
・出版社および発売日　Wharton School Publishing（2006年1月初版)
・言語　英語

（ITmedia エグゼクティブ）